Компетенция, как инструмент управления персоналом

Специфика западной системы управления персоналом состоит в том, что компании ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров или ученых. В японских компаниях, наоборот, руководитель должен уметь работать на любом участке организации.

Попытки реального внедрения любой из этих систем управления в отечественных компаниях сталкиваются с рядом трудностей. Одним из таких узких мест является понимание понятий «компетенция» и «компетентность», а также построение различных моделей компетенций на основе этого знания.

Модель компетенций

Cовременное состояние теории компетенций

Основная проблема теории компетенций заключена в отсутствии однозначной трактовки понятий, которые используются для ее описания: компетентность (competence), компетенция (competency), компетентности (competences) и компетенции (competencies).

Так, понятие «компетенция» используется для определения индивидуальных характеристик человека, способствующих эффективному выполнению работы. Термин «компетенции» используется в значении: навыки, знания, характер и мотивы. Понятие «компетентность» используется, когда речь идет о функциональных задачах и предъявляемых к работнику требований, а понятие «компетентности» – при качестве выполнения работ.

В отечественной практике управления персоналом термин «компетенция» претерпел достаточно много изменений. И на сегодняшний день существует несколько подходов к его определению:

как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы;
как поведение, необходимое для эффективной работы;
профессионально важные качества;
эффективность работы специалиста в данной компании;
личностные особенности.

Под компетенциями же чаще всего подразумевают качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.

Термины теории компетенций

Внедряя модели компетенций в отечественных компаниях консультанты, как правило, используют следующую терминологию.

Компетенции в широком понимании — знания, умения, навыки, опыт, образование и черты характера.

Компетенции в узком понимании — качества, которые связаны с характером человека и могут быть наблюдаемы в конкретном поведении.

Границы компетенции — 1) отсутствие права решать вопросы, выходящие за границы должностных полномочий; 2) отсутствие способностей качественно осуществлять определенные виды действий.

Корпоративные компетенции — качества, важные для любого сотрудника компании.

Компетенции должности — качества, важные для сотрудника на данной должности.

Профессионально важные качества — качества, важные для конкретной профессии, безотносительно к конкретной компании.

Компетенции — качества, важные для конкретной должности и\или конкретной компании.

Профиль компетенций — перечень необходимых компетенций и необходимый уровень развития каждой из них.

Модель компетенций — описание каждого уровня развития компетенции в конкретных поведенческих проявлениях, применительно к каждой конкретной должности.

Практика моделирования компетенций

Набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций для каждой конкретной компании является уникальной и не рекомендуется к использованию другими компаниями, даже если они занимаются аналогичной деятельностью.

Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили разных должностей будут различаться.

В структуру французских моделей компетенций всегда входит три элемента: знания, опыт и поведенческие характеристики [Д. Касаль, А. Дитрих].

В Германии модели компетенций основаны на перечне ключевых знаний и включает в себя три кластера компетенций: профессионально-технические, личностные и социальные. Дополнительно может оцениваться способность к обучению, решение проблем и креативность (образовательные и методологические компетенции).

Американский подход к исследованию компетенций осуществляется через изучение индивидуальных характеристик и личностных особенностей человека, которые проявляются через поведение. Хотя в больше степени они оцениваются как функциональные, поскольку направлены выполнение конкретных рабочих задач. Второе направление в исследовании связано с развитием ключевых (конкурентных) компетенций, которые относят к стратегическому менеджменту.

Британская модель компетенций пытается определить взаимосвязь между различными их наборами, в контексте требований, которые предъявляются к работнику со стороны выполняемых им задач. За основу, как видно, взята переработанная структура компетенций Спенсера: когнитивные (знания и понимание), функциональные (навыки и особые умения), личностные (мотивация и ситуативное поведение), этические (ценности) и мета-компетенции (способность справляться со сложными ситуациями).

Профессиональные стандарты у англичан содержат набор ролей для каждой должности, которые разделяются на компетенции. Затем каждой компетенции присваивают поведенческие индикаторы. Особо ценятся конкретные практические навыки в рамках рабочих стандартов.

Для японских компаний важно развитие компетенций в соответствии с принципом «многопрофессионализма». Профессиональные компетенции японских менеджеров совпадают с компетенциями американского подхода, но отличается большей универсальностью при применении в рамках одной компании.

Оценка персонала происходит в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций. В первую очередь внимание уделяется созданию условий для максимального вклада сотрудника в развитие компании. Особую значимость приобретают личностные качества сотрудника, развитие и наращивание профессиональных компетенций идет на протяжении длительного периода времени при смене должностных
позиций.

Внедрение модели компетенций

Центр аналитики и исследований Amplua Insights полагает, что для интеграции модели компетенций во все HR-процессы в компаниях с большим количеством персонала уходит до 5 лет.

Обычно, для оценки возможностей сотрудника применяют процедуру Assessment Centre. Если проводить оценку своими силами и не привлекать дорогостоящих внешних специалистов, необходимо предварительно провести специальную работу по обучению целой группы специалистов и разработать собственную систему ассессмента.

Сами работы могут проводиться по одному из следующих методов:

Метод репертуарных решёток. Определяются свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Для анализа последовательно сравнивают работу каждого из троих наиболее эффективных сотрудников с работой каждого из троих наименее эффективных, но выполняющих похожую работу сотрудников. (В основе метода лежит теория американского психолога Д. Келли).
Структурированные опросники. Цель — получить подробную картину требований к
работе и личностным качествам, которые необходимы сотрудникам на занимаемой должности.
Интервью по выявлению критических инцидентов. Сбор наблюдаемых событий или случаев, которые имеют наиболее важное значение для эффективной работы. Проводится с непосредственно с сотрудниками, которые заняты на исследуемой работе. (метод разработан американским психологом Дж. Фланаганом).
Анализ документации (бизнес-планов, должностных инструкций и др.).
Обычно сочетается с другими методами анализа.
Прогностическое интервью. Исследование целей компании, её ценностей и организационной культуры. Проводится в виде интервьюирования CEO, которые имеют представление о стратегическом развитии компании. В итоге формируются компетенции, необходимые для достижения целей компании.
Метод «прямых атрибутов». Модели поведения, которые оказывают влияние на эффективность выполнения определенной работы в компании, формируются на основе интервью с экспертом. Эксперт, используя словарь компетенций, выявляет наиболее актуальные и значимые компетенции.

Далее следует составить профили должностей, которые описывают необходимые степени развития тех или иных компетенций на каждую отдельную должность в компании. Тут применимо или описание стандарта деятельности должностей, или описание по уровням развития компетенций каждой отдельной должности.

И последний шаг, согласование и написание проекта по внедрению модели компетенций в компанию.

Основные недостатки модели компетенций

Как правило, ключевые сотрудники в компаниях могут выполняют несколько должностных ролей. Уровни же развития той или иной компетенции для разных должностных позиций различаются. Поэтому модель компетенций может оказаться очень сложной, что затрудняет ее применение.
Компетенции, которые могут оказать существенное влияние на результат работы, не означают автоматическое использование их сотрудником. Попросту говоря, не являются мотиватором вообще. Поэтому привязка модели к системе оплаты труда мне кажется неуместной.
…Отсюда, к наилучшей модели можно отнести только те компетенции, которые неразрывно связаны с самомотивацией сотрудника, т.е его жизненными ценностями и позицией. Данная позиция и ценности должны обязательно соответствовать достижению целей компании.
Показателем эффективности любого бизнеса является прибыль. Если сотрудник не приносит прибыль компании, в которой он работает, никакая стрессоустойчивость, нацеленность на результат, приверженность компании и прочие «компетенции» не должны вводить собственника бизнеса в заблуждение. Сотрудник, вопреки возможным высоким показателям «компетенций», работает неэффективно и подлежит увольнению! (Речь идет о персонале, который МОЖЕТ влиять на получение прибыли.)
Модели компетенций показали свою несостоятельность в кризис и посткризисное время. Поскольку компании не знали, какие компетенции им понадобятся в таких ситуациях.
Модели компетенций показали свою несостоятельность в компаниях, где требуются талантливые специалисты и люди с оригинальным мышлением (поведением). Поскольку компании не знают, какие компетенции им понадобятся в будущем.
Компетенции способствуют сохранению „статус-кво“, но не всегда развитию компании.
В прогрессивных молодых компаниях наибольший результат дает подход, как «думать», а не как «делать». Таким компаниям компаниям нужно не шаблонное поведение, системное и нешаблонное мышление.

Несмотря на существенные недостатки, комплексный подход к управлению персоналом, с учетом модели компетенций, может повысить объём продаж в среднем на 49% и уменьшить текучесть кадров на 68% [Л. Спенсер, Hay Group].

Альтернативы модели компетенций?

Есть ли альтернативы модели компетенций? Возможно, но

компании вложили разработку большие деньги, поэтому не готовы отказаться от модели компетенций
консалтинговые компании не заинтересованы в разработке альтернативных вариантов, поскольку итак зарабатывают неприличные деньги на этом инструменте.