Система мотивации менеджеров по продажам

Эта статья будет посвящена компаниям, в которых владелец бизнеса уже не занимается продажами, но система продаж не автоматизирована или отсутствует вообще. В этой ситуации большое значение для получения стабильной прибыли играет человеческий фактор.

Я считаю, что в таких компаниях именно менеджеры по продажам ответственны за увеличение продаж и конечный результат коммерческой деятельности бизнеса. В такой ситуации сам собой напрашивается вопрос, как мотивировать менеджеров по продажам, чтобы получать стабильно высокие результаты и не загубить бизнес?

Система мотивации персонала — это это комплекс материальных и нематериальных стимулов, один из немногих способов повышения производительности и результативности труда человека. Так говорят и пишут HR-эксперты. Однако, я придерживаюсь иного мнения: если у человека нет внутреннего стимула работать, то практически никакая внешняя система мотивации не будет эффективна более месяца-двух.

Поэтому, чтобы не тратить лишних денег и усилий в будущем, начните с эффективного использования «нового» работника. А затем, постепенно замените такими людьми весь штат.

Тут вы можете использовать метод Хэя, который позволяет повысить эффективность фонда оплаты на 10-50% за счет внедрения стандартов, четких правил расчета окладов и возможностей повышения зарплаты. Метод не лишен недостатков при внедрении в компанию, однако часто является основой для построения сетки окладов.

Остановлюсь на классической схеме. Принято выделять следующие виды мотивации персонала:

• Материальная мотивация (оклад, премии, проценты, бонусы).
• Социальная мотивация (нематериальная мотивация, например, словесное поощрение начальником сотрудника).
• Психологическая мотивация (удовлетворение личностных мотивов и создание дополнительных ценностей).

Материальная мотивация

Наиболее известна предпринимателям, как метод «кнута и пряника». Это подразумевает наличие системы различных доплат и удержаний с одной стороны, а с другой — похвалы и административные санкции.

Кстати, деньги являются мотивирующим фактором только в том случае, если оплата труда связана непосредственно с результатами труда. Так, ставить в зависимость зарплату сотрудника магазина от общего объема продаж неправильно, поскольку продавец-консультант не отвечает за привлечение в магазин потенциальных клиентов.

В случае менеджера по продажам, чтобы повысить уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации, я рекомендую все планы продаж и мотивационные схемы готовить вместе с ним.

Стандартно, в качестве материального поощрения выступает гарантированный (твердый) оклад, премиальная система и дополнительные выплаты нерегулярного характера (например, «13-ая» зарплата).

Вы можете выбрать к чему будет привязана зарплата: к результату по целевым показателям (KPI), в соответствии с профилем компетенций (оплата по способностям или навыкам), рыночному уровню заработной платы соответствующего специалиста или на основе коэффициентно-долевого метода (КДМ).

В качестве простого примера, ниже я представил рекомендации к системе материального стимулирования менеджеров по продажам, на основе их значимости для компании (теория мотивации Маслова).

Категории менеджеров по продажам.

Этап первый — новичек.
Человек приходит в компанию, обучается, нарабатывает базу постоянных клиентов. В таком случае оптимальное решение — назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшого процента от объема сделок.

Этап второй — достаточный опыт.
Когда менеджер уже достаточно опытен и способен показывать высокие результаты по объему продаж, следует отказаться от фиксированного оклада и выплачивать только процент, но более высокий, чем на первом этапе.

Этап третий — самостоятельность.
С целью стимулирования поиска новых клиентов, а не только работы со старыми заказчиками — понизить процент, который выплачивается за обслуживание старых клиентов. За новые контракты следует платить большее вознаграждение.

Этап четвертый — профессионал.
Если менеджер по продажам намерен выйти из «игры» и открыть свое дело, вы можете предоставить ему необходимые ресурсы за долю в новом бизнесе. С одной стороны происходит диверсификация бизнеса, если бывший менеджер начнет работать в новой сфере. С другой стороны, вы застрахуете себя от увода ключевых клиентов, если новый бизнес будет организован в том же секторе рынка.

Я описал условные категории. В компании малого бизнеса должно быть не менее 3 категорий менеджеров, а в более развитых отделах продаж это число может доходить до 8-10.

Задумайтесь вот над чем. Известно, что экономическое давление действует, в основном, на работников с низкой профессиональной квалификацией (например, рабочие, грузчики, водители и т. д.). К тому же, материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще.

Нематериальная мотивация

Суть нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника. Ниже приведены простые примеры, которые вы можете использовать для воздействия на поведение сотрудников, избегая поощрения или наказания:

Личный пример, постановка целей, формы контроля, формы убеждения, обращение за советом, обращение к лучшим чувствам, оценка рабочих результатов, информирование, опора на коллектив, расширение самостоятельности и ответственности работника, игра на любопытстве, игра на самолюбии, использование соревновательности, просьба, оказание доверия, использование стремления завершить уже начатое дело, обогащение труда, ведение новых традиций, улучшение имиджа компании в глазах работников, воодушевление работника на улучшения в работе, использование желания работника иметь хорошую репутацию и др.

Также, я рекомендую отказаться от карьерного планирования в пользу «роста», за счет расширения круга обязанностей, ротации и уровня ответственности; сохранением названия должности (неофициальное название должности может быть изменено), но повышением оклада (присвоение категорий).

Психологическая мотивация

Желание работать лучше возникает лишь в том случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем дне и др.) с той работой, которую он выполняет в компании. Я убежден, что только приверженность к компании или руководству способна мотивировать сотрудника на сверх усилия в работе. Даже, не требуя за это дополнительных выплат в течение продолжительного времени.

Тут начинается коучинговый подход к управлению персоналом.

Первое, с чего вам следует начать, задайте каждому сотруднику следующие вопросы:

1. Какой результат был достигнут в прошлом месяце?
2. Что помогло достигнуть такой результат?
3. Что сделает ваш сотрудник в этом месяце, чтобы улучшить свои показатели?
4. Какие ресурсы для этого понадобятся?

Позволяйте подчиненным свободно и ясно обмениваться своими точками зрения и ожиданиями от их деятельности. Способствуйте эффективной передаче видения будущего организации и ее целей. Обязательно включите сотрудников в решение проблем — только от вас зависит, будут ли созданы в организации благоприятные условия для формирования у персонала высокого уровня приверженности или же нет.

+15