Стратегическая канва
Стратегическая канва показывает, насколько отрасль и компания удовлетворяют потребности потребителя по разным критериям. Основная идея концепции, если вы хотите победить конкуренцию — перестаньте пытаться их побороть.
Коллектив авторов бизнес-школы INSEAD представил эту идею в виде двух больших рынков:
- Алый океан символизирует существующие отрасли, границы которых уже определены. Тут царит жесткая конкуренция.
- Синий океан — это свободные участки рынка или еще не существующие отрасли. Тут нет ни правил, ни конкурентов.
В «голубой океан» можно войти, используя неудовлетворенные потребности потребителей и концентрируясь на ключевых для потребителя критериях выбора продукта (услуги).
Общие рекомендации по разработке «Стратегической канвы»:
- Сформируйте рабочую группу людей из разных подразделений компании.
- Сформулируйте 10+ ключевых факторов конкуренции, применительно к продвигаемому товару (услуге).
- Упраздните факторы, которые ваша отрасль воспринимает, как само собой разумеющееся, но которые не составляют особой ценности для покупателей.
- Повысьте критичные факторы выше стандарта в отрасли и снизьте некритичные факторы ниже стандарта в отрасли.
- Создайте новые факторы, которые будут формировать высокую ценность для покупателей. Оценивайте их с точки зрения потребителя, а не с точки зрения компании.
- Сведите все предложения в единый список. Максимальное количество факторов должно быть в пределах 10. Одним из этих факторов обязательно должна быть цена.
- По каждому фактору проставьте оценку ожиданий потребителей.
- По каждому фактору оцените, насколько ценностное предложение компании на текущий момент соответствует ожиданию покупателей.
- Выделите основных конкурентов и оцените предложения конкурентов по каждому из факторов.
- Приступайте к разработке плана мероприятий по изменению ситуации или сохранению позиций.
Если кривые вашей компании и главных конкурентов в основном совпадают — ваше предложение недостаточно дифференцировано, что приводит к ценовой конкуренции и снижению прибыли.
