Трехмерная система Абеля

Понимание своих клиентов и их потребностей позволяет избежать симптома «маркетинговой близорукости» — неспособности видеть то, что происходит за пределами собственного рынка, в том числе непосредственных конкурентов. Теодор Левитт, специалист гарвардской школы бизнеса, более 60 лет назад писал о необходимости расширять рамки мышления за пределы своей отрасли, товара и рынка — думать стратегически. Иначе, подобно печатным машинкам, вы рискуете уступить бизнес по набору текстов компьютерам.

Концепция Дерека Абеля

В наше время «маркетинговая близорукость» проявляется в обслуживании отделом маркетинга только своего отдела продаж (привет дистрибьюторам!), а в лучшем случае — ближайших бизнес-партнеров. Хотя правильней было бы двигаться по всей цепочке: от вендора до конечного потребителя. Чтобы получить хороший обзор различных типов клиентов, их потребностей, а также выяснить, какие технологии должны использоваться для обслуживания этих клиентов, Дерек Абель разработал концепцию «Three Dimensional Business Definition Model». Этот подход к формированию стратегии бизнеса до сих пор известен, как модель Абеля.

Матрицу Абеля (Abell Business definition Model, Abell Three Dimensional Business Definition Model) используют на этапе выбора стратегии для более точного анализа сфер деятельности компании или составления сбалансированного товарного портфеля в разрезе технологий, продуктов и целевой группы потребителей. Согласно концепции Дерека, процесс стратегического планирования является исходным базисом (основой) любой компании, и этот процесс определяется в заявлении о миссии. Миссия задает направление деятельности компании и определяет:

• Кто является клиентом компании?
• Как компания может удовлетворить потребности своих клиентов?
• Какие методы использует компания для удовлетворения потребностей клиентов?

Кроме того, полезно задать себе вопросы о конкуренции и мотивации клиентов:

• С кем или чем конкурирует компания.
• Почему клиент должен покупать у нас, а не у наших конкурентов.

Трехмерная система Абеля

Дерек Абель разложил эти три вопроса по трем осям, показывая возможности диверсификации бизнеса при конкретных условиях: горизонтальную ось, на которой он расположил группы клиентов, вертикальную ось с потребностями и наклонную ось с применяемыми технологиями.

1. Потребности клиентов

Первоначально необходимо идентифицировать и перечислить все потребности ваших клиентов. Эти потребности рекомендуют определять на основе своих продуктов или услуг, в результате чего вы сможете вывести преимущества для клиентов.

Например, производитель программного обеспечения может предоставлять несколько версий программы, которые смогут «покрыть» основные потребности клиентов. Кроме того, есть смысл предлагать демо версии программного обеспечения для предварительного тестирования софта перед его покупкой.

2. Технологии

Термин «технологии» следует толковать в широком смысле. В дополнение к технологиям, которые используются для создания продукта, существуют технологии для позиционирования и продвижения продукта на рынке. Джей Абрахам говорит: «Вы должны развивать свой бизнес отталкиваясь от того, какие преимущества вы можете предложить своему покупателю, какие инновации в бизнесе будут иметь максимальную ценность для потребителя.»

Например, помимо использования новейших технологий в своих программных продуктах, разработчик предоставляет клиентам дополнительные консультации и поддержку по телефону, чату или e-mail. А круглосуточная служба поддержки гарантирует наилучшее качество предоставленной информации.

3. Группы клиентов

Маркетинг — это о покупателях. Без покупателей нет рынка. Питер Друкер говорил об этом же, когда говорил, что бизнес в первую очередь строится на привлечении покупателей, а это осуществляется благодаря хорошо продуманной маркетинговой стратегии и инновациям. Благодаря глубокому пониманию нужд различных целевых групп, компания может делать направленные (персонализированные) предложения продукта или услуги.

Например, все тот же производитель программного обеспечения поставляет продукты для B2B и B2C. Производитель достигает этих групп посредством собственных менеджеров по работе с клиентами, розничной торговли и торговых ассоциаций.

Практическое применение матрицы Абеля

При правильном подходе модель поможет создать концептуальную основу для определения будущих возможностей бизнеса. Ниже озвучены некоторые ключевые вопросы, которые помогут создать эту модель для вашей компании.

Каковы текущие группы клиентов / сегменты, которые мы обслуживаем? Какие потребности мы встречаем у этих клиентов? Какие функции наших продуктов «закрывают» эти потребности? Появляются ли новые группы клиентов с аналогичными потребностями, которые никто не обслуживает? Есть ли другое применение продукта для удовлетворения других потребностей? Существуют ли другие технологии, которые необходимо использовать для удовлетворения потребностей существующих клиентов?

Громоздкая трехмерная модель может быть оптимизирована путем сортировки различных факторов по их относительной значимости для компании в табличный вариант.

В первой колонке вы определяете группы потребителей. Идея состоит в том, чтобы полностью идентифицировать и понять профиль обслуживаемых клиентов. Группы клиентов, которые имеют одинаковые потребности, желания или проявляют идентичную реакцию на ваше предложение, должны быть объединены. Кроме того, сегментами могут быть отдельные люди, бизнес, население отдельной местности, роль в отрасли, категория, покупательная способность, уровень образования и пр.

Во второй колонке вы определяете потребности или желания клиента, которые удовлетворяются продуктом. Далее необходимо указать ваше предложение ценности, которое способно удовлетворить эту потребность. Это могут быть технологии производства, организации взаимодействия с клиентом, система распределения, управления и др. Вы также можете добавить четвертый столбец — «конкуренты и альтернативы», для формирования более точной картины рынка.

Ограничения системы Абеля

Как вы уже заметили, матрица не учитывает влияние внешних факторов на бизнес, в результате мы получаем абстрактные направления роста, без учета бизнес-модели, размера и масштаба бизнеса.

1. Abell, D. F. (1993). Managing with Dual Strategies: Mastering the Present – Preempting the Future. Simon and Schuster.
2. Abell, D. F. (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Prentice Hall.
3. Jain, Subhash C. (2000). Marketing: Planning & Strategy (6th ed.), Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, pp 113-114.

+1